Decidere le grandi opere

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Foto di ekai su flickr

Secondo i risultati della sesta edizione del Nimby forum, sono attualmente 320 in Italia le infrastrutture e gli impianti oggetto di contestazioni, legate alle tematiche più disparate (smaltimento dei rifiuti, produzione di energia, infrastrutture stradali e ferroviarie). Nel nostro Paese sembra ormai quasi inevitabile che la costruzione di grandi opere, che generano benefici diffusi ma ne addossano costi e rischi su specifiche comunità, sia destinata a incontrare l’opposizione delle popolazioni residenti nel territorio.

La protesta che ne scaturisce, anche se non sempre è in grado di bloccare il progetto, è spesso capace di rallentarlo e, comunque, di mobilitare un profondo dissenso.

Il risultato è stato definito “tirannia dello status quo”: l’incapacità di trovare una soluzione condivisa conduce alla paralisi e al permanere della situazione attuale, che spesso, paradossalmente, non è desiderata da nessuno.
In questi casi si sente spesso parlare di “Sindrome NIMBY”, acronimo che significa Not In My Back Yard, letteralmente non nel mio cortile, per indicare l’atteggiamento sostanzialmente egoista di chi si oppone alla realizzazione dell’opera sul proprio territorio.

A ben guardare però, il NIMBY (almeno in alcuni casi) è qualcosa di più di una semplice posizione opportunistica adottata da chi non vuole sopportare gli inevitabili “fastidi” legati alla realizzazione del progetto.
Il NIMBY infatti, agganciandosi alle istanze ambientaliste, è in grado di uscire da logiche strettamente locali ed elaborare critiche di portata più generale, trasformandosi in NIABY (Not In Anyone’s  Back Yard, “non nel cortile di nessuno”), in BANANA (Build Absolutely Nothing Anywhere Near Anything, “non costruire assolutamente nulla in nessun luogo vicino a qualunque cosa”), sino ad arrivare al NOPE (Nowhere On Planet Earth, “non sul pianeta terra”).
Spesso il problema non sta soltanto nel dove o nel come realizzare queste opere, ma soprattutto nel perché farlo. In questo senso, la Sindrome Nimby si pone quasi come espressione di una nuova etica, che mette in dubbio la sostenibilità di modelli economici, di consumo e di sviluppo finora considerati inevitabili. L’opposizione alle grandi opere sarebbe dunque il sintomo di un disagio che nasce dal mancato confronto nei processi decisionali e da una sempre crescente sensazione di impotenza, e si collega alla crisi di rappresentanza dei soggetti politici e delle logiche tradizionali di gestione dei conflitti.

La soluzione tradizionale a questo genere di opposizioni, cioè la scelta di riconoscere una sorta di risarcimento, sotto forma di “compensazioni”, alla comunità che ospiterà l’impianto, fino ad oggi si è rivelata inefficace. Le compensazioni sono indubbiamente necessarie, ma  non possono essere l’unico fattore di legittimazione del sacrificio sopportato dalla comunità che ospiterà l’impianto o l’infrastruttura: dovrebbero piuttosto costituire una parte di un percorso decisionale molto più ampio e trasparente.
Come sottolineato da alcuni studiosi, il principio a cui ispirarsi potrebbe essere: nessun impatto senza rappresentanza. Una soluzione potrebbe dunque emergere solo da un confronto tra tutti gli interessi coinvolti, all’interno di un processo decisionale che coinvolga istituzioni, esperti, stakeholder e cittadini. Chi è chiamato a sopportare i costi di un intervento, infatti, non ha solo il diritto di essere informato, ma anche e soprattutto quello di essere ascoltato e di esprimere il proprio punto di vista.

Un processo decisionale realmente inclusivo potrebbe rappresentare, da un lato, un valido strumento attraverso cui prevenire conflitti e opposizioni; dall’altro, consentirebbe quantomeno di difendere più efficacemente la decisione pubblica, in quanto emersa da un dialogo con la comunità e non da una scelta unilaterale dell’autorità politica.

Infine, il fatto che il dibattito si sviluppi su temi caldi e particolarmente sentiti dalla società, può contribuire alla costruzione di un percorso completo e strutturato, a cui i cittadini prendano parte attivamente: le decisioni emerse saranno probabilmente più eque, più stabili e più facili da attuare.
In conclusione, alcune possibili soluzioni al problema dei conflitti locali esistono e sono da tempo prospettate da accademici e studiosi. Forse è venuto il momento di smettere di decidere nel chiuso delle stanze degli esperti e mettere il naso fuori, almeno per vedere che aria tira.

Bibliografia e sitografia:

Democrazia Partecipativa: finalità consultiva o decisionale?

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La democrazia partecipativa è un processo, sviluppatosi in Sudamerica fra il 1960 e il 1980, che prevede il coinvolgimento diretto delle persone nelle decisioni che devono essere prese e che li riguardano. Nasce come risposta alla crisi della democrazia rappresentativa e mira ad allargare la base del corpo politico, ampliando l’ambito in cui sono prese le decisioni e concedendo a tutti coloro che sono interessati da una decisione pubblica di essere consultati ed esprimere una propria posizione.

Esempi di forme di democrazia partecipativa sono: i bilanci partecipativi, che nascono dall’esperienza della città brasiliana di Porto Alegre; i metodi di progettazione partecipata, attraverso i quali i cittadini prendono direttamente parte ai processi di riqualificazione che interessano il loro territorio; gli interventi di urbanistica partecipata, una modalità di redazione di piani e progetti allargata alle istanze locali, che mira a coinvolgere stakeholder e cittadini nel governo del territorio.

Nella sua formulazione originaria, la democrazia partecipativa può essere vista come uno “strumento di pressione”: la partecipazione diviene infatti uno strumento attraverso cui spingere le amministrazioni pubbliche a rispondere ai bisogni dei soggetti sociali più deboli e marginalizzati. È associata dunque ad una concezione della democrazia legata ai valori di uguaglianza e giustizia sociale, e può essere vista quasi come un ideale politico, nel senso più genuino del termine.

L’interesse è rivolto soprattutto alle forme di coinvolgimento dei cittadini nei circuiti del potere decisionale e alle forme di empowerment connesse alla partecipazione; l’obiettivo è la formulazione partecipata di progetti e proposte, che dovranno essere trasmessi al soggetto pubblico per essere formalizzati.

La democrazia partecipativa si colloca infatti all’interno dei processi di policy-making, ma si muove su un piano puramente consultivo, poiché la decisione finale spetta comunque alle istituzioni della democrazia rappresentativa: la sua forza consiste, di fatto, nell’influenza che riesce a esercitare grazie alla natura inclusiva del processo.

D’altro canto, secondo alcuni studiosi, proprio tale mancanza di potere vincolante costituisce uno dei punti di forza della democrazia partecipativa, perché permette interazioni più informali tra i partecipanti e consente loro di confrontarsi in modo aperto, argomentando le loro posizioni e confrontandole con quelle degli altri, con evidenti ricadute positive anche in termini di accrescimento del capitale sociale. Inoltre, ampliando l’ambito in cui sono prese le decisioni, rende più trasparenti le alternative e le modalità di scelta, consentendo di giungere a soluzioni innovative.

È però fondamentale che, nel corso del processo, ci sia un’estrema chiarezza sugli ambiti del potere delegato ai partecipanti e sulla reale considerazione in cui saranno tenute le loro proposte, per evitare che la partecipazione divenga un mero esercizio virtuale.

Dal punto di vista normativo, è possibile rintracciare nella nostra Carta Costituzionale riferimenti alla democrazia partecipativa e, più in generale, alla partecipazione: nell’art. 2, che riconosce e garantisce i diritti inviolabili dell’uomo anche all’interno delle formazioni sociali, e nel secondo comma dell’art. 3, che individua nella partecipazione all’organizzazione politica, economica e sociale uno dei principi fondamentali del nostro ordinamento.

Bibliografia:
  • Allegretti, U., Basi giuridiche della democrazia partecipativa: alcuni orientamenti, Relazione al seminario “Democrazia partecipata e governo locale”, 2006.
  • Bifulco, R., Democrazia deliberativa e Democrazia partecipativa, Relazione al convegno “La democrazia partecipativa in Italia e in Europa: esperienze e prospettive”, 2009.
  • Bobbio, L., Dilemmi della democrazia partecipativa, in Democrazia e diritto, vol. 44, 2007.
  • Bobbio, L. e Pomatto, G., Modelli di coinvolgimento dei cittadini nelle scelte pubbliche, Rapporto presentato alla Provincia Autonoma di Trento, 2007.
  • Mazzucca, L., Democrazia Partecipativa e Democrazia Deliberativa:  un confronto, tesi di laurea, AA 2008/2009.

Front office

foto: front-office di Cascina Roccafranca

Izmo utilizza questo strumento principalmente in relazione alle attività di Animazione territoriale e Installazioni e architetture.
Riteniamo che la seguente definizione sia la più idonea per descrivere tale strumento.
Izmo use this tool mainly in relation to the activities of Social events and Installation ad architecture.
We believe that the following definition is the most suitable to describe this tool.

Il Front office è sostanzialmente uno sportello per il pubblico, situato nell’area urbana oggetto di interventi di trasformazione e riqualificazione, che accompagna per tutta la sua durata l’attuazione dell’intervento e svolge un ruolo di interfaccia fra gli abitanti, le imprese esecutrici e il committente delle opere.
L’installazione di un Front office consente di:
• Facilitare la partecipazione dei cittadini, semplificando l’accessibilità alle informazioni e la trasparenza.
• Ascoltare bisogni, critiche e aspettative dei cittadini in merito all’intervento di riqualificazione,
contenendo gli eventuali disagi creati dai lavori attraverso un’attività di informazione preventiva.
• Raccogliere le segnalazioni presentate dagli abitanti e costruire insieme a loro e ai referenti istituzionali le risposte più efficaci per migliorare la convivenza con il cantiere.
• Valorizzare le valenze positive dell’intervento, contribuendo alla costruzione di un’atmosfera positiva intorno ai lavori.
Una volta che, dopo un inevitabile periodo iniziale di diffidenza, i cittadini comprendono il ruolo di servizio del Front office, questo diventa un riferimento affidabile e il livello di conflittualità diminuisce, facilitando la risoluzione dei problemi che comunque ogni intervento di riqualificazione comporta.

Fonte: parzialmente tratto da Bobbio L. (a cura di), 2004, A più voci. Amministrazioni pubbliche, imprese, associazioni e cittadini nei processi decisionali inclusivi, Napoli

Stakeholder mapping

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Izmo utilizza questo strumento principalmente in relazione alle attività di Esplorazione e analisi urbana.
Riteniamo che la seguente definizione sia la più idonea per descrivere tale strumento.
Izmo use this tool mainly in relation to the activitiy of Urban exploration and analysis.
For a english treatment of Stakeholder analysis, the reader should refer to 
http://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_analysis

La mappatura degli stakeholder, ovvero l’individuazione delle principali categorie di portatori di interesse, è una delle prime fasi all’interno di un processo partecipato.
Per stakeholder si intendono, appunto, tutti i soggetti portatori di punti di vista e interessi rilevanti in relazione alla questione da affrontare.
Per facilità, possono essere suddivisi in tre macro-categorie:

  • istituzioni pubbliche: enti locali territoriali (comuni, province, regioni, comunità montane, ecc.), agenzie funzionali (consorzi, camere di commercio, aziende sanitarie, agenzie ambientali, università, ecc.), aziende controllate e partecipate;
  • gruppi organizzati: gruppi di pressione (sindacati, associazioni di categoria, partiti e movimenti politici, mass media), associazioni del territorio (associazioni culturali, ambientali, di consumatori, sociali, gruppi sportivi o ricreativi, ecc.);
  • gruppi non organizzati: cittadini e collettività (l’insieme dei cittadini componenti la comunità locale).

Come si può notare, gli stakeholder rappresentano una molteplicità complessa e variegata di “soggetti portatori di interesse della comunità”. Spesso non è possibile sapere a priori chi sono gli attori e quali sono i loro interessi: occorre scoprirlo a poco a poco, muovendosi sul territorio, analizzando il contesto, incontrando persone, gruppi e associazioni e soprattutto ascoltandoli, per poter individuare gli stakeholder che è necessario e utile coinvolgere nell’ambito dell’intervento.

Si possono individuare gli stakeholder attraverso diverse metodologie; una di queste indica come principi per la loro identificazione la capacità di influenza e quella di interesse che essi sono in grado di esercitare:

  • occorre definire i “fattori di influenza” di ciascun stakeholder individuato. La capacità di influenza dei singoli portatori di interesse è determinata dalla loro: dimensione, rappresentatività, risorse attuali e potenziali, conoscenze e competenze specifiche,collocazione strategica;
  • occorre stabilire il “livello di interesse” di ciascun stakeholder rispetto alla sua l’incidenza e alla sua “capacità di pressione”. Il “livello di interesse” è stabilito da due fattori: l’incidenza della politica considerata rispetto alla sfera di azione e agli obiettivi del portatore di interesse individuato e dalle iniziative di pressione che gli stakeholder possono mettere in campo per promuovere o rivendicare i propri interessi o per favorire una propria partecipazione al processo decisionale.

Si ottengono così tre categorie di stakeholder:

  • gli stakeholder essenziali, cioè coloro che è necessario coinvolgere perché hanno alto interesse e alta influenza rispetto alla politica di riferimento e, quindi, forte capacità di intervento sulle decisioni che l’Amministrazione vuole adottare;
  • gli stakeholder appetibili, cioè coloro che opportuno coinvolgere poiché hanno basso interesse ma alta influenza. Questa categoria può essere rappresentata da gruppi di pressione o da opinion leader in grado di influenzare l’opinione pubblica rispetto a determinate tematiche;
  • gli stakeholder deboli, cioè coloro che hanno alto interesse ma bassa influenza. Questa categoria è rappresentata da soggetti che non hanno i mezzi e gli strumenti per poter esprimere in modo forte e omogeneo i propri interessi; questi soggetti coincidono spesso con le fasce destinatarie delle politiche dell’Amministrazione ed è quindi opportuno coinvolgerle nella formulazione delle politiche stesse.

FONTE: URPdegliURP

Worldcafè

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Izmo utilizza questo strumento principalmente in relazione all’attività di Moderazione e facilitazione, e ha avuto modo di applicarlo concretamente nel corso del progetto Open up urban space.
Riteniamo che la seguente definizione sia la più idonea per descrivere tale strumento
Izmo use this tool mainly in relation to the activity of Moderation and facilitation, Izmo was able to apply it in practice during the project Open up urban space.
For a english treatment of Worldcafè, the reader should refer to http://www.theworldcafe.com

Le Conversazioni al Cafè sono un metodo semplice da utilizzare per creare una rete vivente di dialogo collaborativo su domande e questioni che servono al lavoro e all’organizzazione. La grande parte delle Conversazioni al Cafè sono basate sui principi ed il formato sviluppato da The World Cafè (www.theworldcafe.com), un movimento globale, in grande crescita per supportare conversazioni importanti negli ambienti organizzativi pubblici e privati e nelle comunità più diverse. Le Conversazioni al Cafè sono anche una metafora provocatoria che rende capaci di vedere nuovi modi di fare la differenza nelle nostre vite ed al lavoro. Il potere della conversazione è così invisibile e naturale che di solito lo sottovalutiamo.
Per esempio, considerate l’apprendimento che si realizza, e le opzioni operative che emergono, quando le persone si muovono da una conversazione all’altra, sia all’interno dell’organizzazione che all’esterno, con fornitori, clienti ed altri nella comunità ampia.
Quando ci rendiamo conto del potere delle nostre conversazioni, come un processo chiave del business, possiamo utilizzarlo più efficacemente per il beneficio di tutti.
Il Cafè nasce sulla base dell’ipotesi che le persone hanno già, in loro, la saggezza e la creatività per affrontare anche le sfide più difficili. Dato un contesto appropriato ed una adeguata concentrazione, è possibile accedere ed utilizzare questa più profonda conoscenza su ciò che è importante.

Conversazioni al Cafè (una breve descrizione):

  • Fai accomodare quattro o cinque persone intorno a piccoli tavoli, in gruppi di conversazione. Ciascun gruppo, in ogni tavolo, nomina un ospite o “padrone di casa”.
  • Progetta turni progressivi di conversazioni (solitamente tre) di circa 20/30 minuti ciascuno
  • Lavora, nel tuo tavolo, su domande e temi che sono realmente importanti per la tua vita, il tuo lavoro o la tua comunità, mentre gli altri piccoli gruppi, nei tavoli vicini esplorano gli stessi temi.
  • Incoraggia sia i “padroni di casa” che i componenti il gruppo a scrivere, scarabocchiare, o disegnare le idee sulle tovaglie di carta, o su larghi fogli di carta che sono disponibili in ogni tavolo.
  • Al termine del turno iniziale di conversazione, chiedi al “padrone di casa” di rimanere al tavolo, mentre gli altri si spostano nel ruolo di “ambasciatori di significato”. Chi si sposta porta con se le idee, i temi e le domande nelle nuove conversazioni in cui si unisce.
  • Chiedi al “padrone di casa” di dare il benvenuto ai nuovi arrivati e di condividere brevemente le idee principali, i temi e le domande della conversazione iniziale. Incoraggia gli ospiti a collegare e connettere le idee che vengono dalle precedenti conversazioni – ascoltando attentamente e sviluppando sui contributi di ciascuno.
  • Dando a tutti l’opportunità di muoversi in diversi turni di conversazione, le idee, domande, e temi iniziano a collegarsi e connettersi. Alla fine del secondo turno, tutti i tavoli, o gruppi di conversazione, saranno “impollinati” in modo combinato, dalle, e con le, intuizioni profonde emerse nelle conversazioni precedenti.
  • Nel terzo turno di conversazione i partecipanti possono rientrare “a casa”, il loro tavolo originario, per riassumere le loro scoperte, o possono continuare a viaggiare verso nuovi tavoli e gruppi, lasciando lo stesso “padrone di casa”, o un nuovo “padrone di casa”. Qualche volta una nuova domanda che aiuta l’approfondimento dell’esplorazione viene proposta per il terzo turno.
  • Dopo diversi turni di conversazione puoi iniziare una conversazione che coinvolge insieme l’intero gruppo” per condividere le scoperte e le intuizioni. Eʼ in queste conversazioni, stile assemblea pubblica, che gli schemi ricorrenti possono essere identificati, la conoscenza collettiva cresce, e nuove possibilità per l’azione emergono.

Una volta che sai cosa vuoi realizzare, e di quanto tempo disponi, puoi decidere in modo appropriato la lunghezza e il numero dei turni, l’utilizzo più efficace delle domande e i modi più interessanti di collegare, trasferire/ far si che le conversazioni siano influenzate dalle
idee di tutti i partecipanti.

Come creare un’atmosfera da Cafè:

  • Sia che tu ospiti alcune decine, o alcune centinaia di persone, è fondamentale creare un ambiente che sia informale ed intimo.
  • Quando i tuoi ospiti arrivano dovrebbero immediatamente rendersi conto che questo non è il solito incontro.
  • Se possibile utilizza uno spazio con luce naturale e vista sull’esterno per creare un’atmosfera più accogliente
  • Fai in modo che l’ambiente abbia l’aspetto di un Bar molto accogliente, con piccoli tavoli per quattro o cinque persone. Meno di quattro persone potrebbero non bastare a creare abbastanza varietà e diversità di prospettive, più di cinque persone potrebbero limitare l’interazione tra i partecipanti.
  • Disponi i tavoli in modo casuale, piuttosto che in linee perfette. I tavoli di un Bar aperto da qualche ora, sul marciapiede, appaiono rilassanti ed invitanti.
  • Usa tovaglie colorate e un piccolo vaso di fiori per tavolo. Se il luogo consente, metti anche una candela per tavolo. Disponi piante o fiori nella stanza.
  • Metti almeno due grandi fogli di carta su ciascuna tovaglia, insieme a una scodella, o ad un bicchiere di vino riempiti con pennarelli colorati. Carta e penna incoraggiano il disegno, scarabocchi, e connessione di idee. In questo modo le persone prendono appunti man mano che le idee emergono.
  • Disponi un tavolo per i facilitatori
  • Valuta la possibilità di esporre elementi artistici o posters nei muri, o anche semplici fogli con aforismi, e di avere musica mentre le persone arrivano e gli dai il benvenuto
  • Usa la tua immaginazione e sii creativo/a!

Fonte: theworldcafe.com 

Interviste

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Izmo utilizza questo strumento principalmente in relazione alle attività di Esplorazione e analisi urbana, Animazione territoriale, Arte e design partecipato, Installazioni e architetture, e ha avuto modo di applicarlo concretamente nel corso dei progetti SEM e Mercato dell’invendibile.
Riteniamo che la seguente definizione sia la più idonea per descrivere tale strumento
Izmo use this tool mainly in relation to the activities of Urban exploration and analysis, Social events, Partecipatory design and art, Installation and architecture. Izmo was able to apply it in practice during the projects SEM and Mercato dell’invendibile.

In termini generali, un’intervista è una conversazione fra due o più persone in cui delle domande vengono poste dall’intervistatore al fine di ottenere delle informazioni dall’intervistato. Nella ricerca sociale, Izmo utilizza le interviste per raccogliere elementi e informazioni insite nei luoghi di futuri interventi

Interviste strutturate, semi-strutturate e non strutturate [interviste conoscitive]

La distinzione attiene al grado di libertà concesso all’intervistato.

Le interviste strutturate (o standardizzate) sono quelle interviste caratterizzate dall’utilizzo di domande estremamente strutturate e codificate e da una forte “distanza” tra i due soggetti che interagiscono.
Le interviste semi-strutturate e non strutturate sono invece quelle interviste che garantiscono un modesto o forte coinvolgimento reciproco tra intervistato e intervistatore e una scarsa standardizzazione sia delle domande che delle risposte. Alto è il livello di libertà concesso agli attori durante l’interazione, anche se i risultati ottenuti sono scarsamente generalizzabili, perché condizionati dalla loro soggettività e dalla specificità della situazione di intervista.

fonte: URPdegliURP

Campionamento probabilistico e non probabilistico [snowball interview]

Si parla di campionamento probabilistico quando ogni soggetto o oggetto di cui è composta la popolazione ha una probabilità nota di essere incluso nel campione. Questo tipo di campione garantisce la rappresentabilità mentre dei campioni non probabilistici non si possono generalizzare i risultati di indagine. Infatti il campione probabilistico è quel campione i cui risultati possono essere estesi con un certo livello di fiducia (detto anche livello di confidenza) alla popolazione.

Per quanto riguarda il campionamento non probabilistico, invece, la differenza con il campionamento probabilistico è rappresentata dalla selezione non casuale dei campioni. Il campionamento non probabilistico non fornisce a ciascuna unità della popolazione la stessa occasione di essere parte del campione: alcuni gruppi o individui hanno maggiore probabilità di essere scelti, altri meno.
Questo metodo, infatti, prevede la selezione del campione in base a criteri di comodo o di praticità: per esempio, perché gli elementi da campionare sono più facilmente accessibili, o per ragioni di costo, o perché in una certa zona sono disponibili volontari ecc. Un campione selezionato con questi criteri, sebbene abbia il vantaggio della rapidità, fornisce dati poco affidabili e può essere facilmente viziato da errori sistematici.

Un esempio di campionamento non probabilistico è costituito dal “campionamento a valanga” (snowball interview). Questo tipo di campionamento è’ utilizzato nel caso la popolazione sia costituita da soggetti che tendono ad occultare la loro identità (omosessuali, prostitute ecc.) o sono di difficile reperibilità (clandestini ecc). Consiste nel selezionare i casi utilizzando le reti relazionali (sociali, culturali, politiche) di un gruppo di persone inizialmente contattate (per es. indagine sugli immigrati senza permesso di soggiorno: si contatta un immigrato, lo si sottopone ad intervista e poi gli si chiede di indicare un altro immigrato di sua conoscenza disposto a rilasciare l’intervista).

fonte: federica.unina.it

Goal Oriented Project Planning (GOPP)

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Fonte: Studio Sferalab

Izmo utilizza questo strumento principalmente in relazione all’attività di Moderazione e facilitazione. Riteniamo che la seguente definizione sia la più idonea per descrivere tale strumento Izmo use this tool mainly in relation to the activitiy of Moderation and facilitationFor a english treatment of GOPP, the reader should refer to http://en.wikipedia.org/wiki/Logical_framework_approach

Il metodo GOPP (Goal Oriented Project Planning), così come altri approcci o strumenti ispirati al Quadro Logico, nasce a partire dagli anni ‘60 da un insieme di tecniche e di strumenti elaborati nel quadro delle attività di progettazione di enti e agenzie dedite alla cooperazione allo sviluppo. Il GOPP è un metodo che facilita la pianificazione e il coordinamento di progetti attraverso una chiara definizione degli obiettivi e si inquadra in un approccio integrato denominato PCM (Project Cycle Management) e diffuso nel 1993 dalla Commissione Europea come standard di qualità nelle fasi di programmazione, gestione e valutazione di interventi complessi.

Durante il ciclo di vita di un progetto il GOPP può essere utilizzato:
– nella fase di identificazione e definizione, per analizzare i problemi, stabilire possibili soluzioni, obiettivi, risultati, attività e indicatori di monitoraggio e valutazione (costruzione dell’albero dei problemi e dell’albero delle soluzioni);
– nella fase di attivazione e progettazione esecutiva, per chiarire la suddivisione dei compiti tra i vari attori coinvolti e per fare eventuali adattamenti (costruzione del logical framework);
– nella fase di valutazione e verifica del progetto in corso d’opera, per condividere eventuali adattamenti qualora siano emersi problemi o nuove opportunità
– nella fase di valutazione finale, per verificare il raggiungimento degli obiettivi e individuare eventuali suggerimenti per successivi miglioramenti e progetti futuri.
Da un punto di vista organizzativo un workshop GOPP prevede il coinvolgimento di circa una decina di persone, individuate tra gli attori-chiave che hanno un ruolo cruciale per il successo di un progetto, e di un facilitatore, e può avere una durata di uno o più giorni.
È una metodologia che fa largo utilizzo delle tecniche di visualizzazione: si utilizzano grandi fogli di carta adesiva affiancati su una parete e i partecipanti, seduti a semicerchio, lavorano, dall’analisi dei problemi alla proposta di soluzioni, con dei cartoncini colorati nei quali possono scrivere i loro suggerimenti secondo le fasi della metodologia.
Tali idee una volta inserite sulla parete adesiva possono essere visualizzate da tutto il gruppo che può spostarle o aggregarle secondo le esigenze. È evidente che l’utilizzo di tale tecnica può portare a rafforzare la comunicazione e la convergenza di gruppi di lavoro, ed è particolarmente efficace per analizzare i problemi, suggerire proposte evidenziare rischi, ed elaborare soluzioni in tempi relativamente ristretti.

fonte: Formez

Role play

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Izmo utilizza questo strumento principalmente in relazione alle attività di Animazione territoriale e Moderazione e facilitazione, e ha avuto modo di applicarlo concretamente nel corso del progetto Role play Lingotto. Izmo use this tool mainly in relation to the activities of Social events and Moderation and facilitation, Izmo was able to apply it in practice during the project Role play Lingotto.

Il role-play (o “gioco di ruolo”) è una metodologia basata sulla simulazione, che prevede che i partecipanti svolgano, per un tempo limitato, il ruolo di “attori”, rappresentando un ruolo, confrontandosi e interagendo tra loro, sotto la supervisione di uno o più moderatori.
La finalità del role-play è duplice: questo strumento infatti, in primo luogo, mira a rendere i partecipanti maggiormente consapevoli dei propri atteggiamenti e punti di vista; al contempo, gli permette di considerare la situazione da una prospettiva differente, immedesimandosi negli altri stakeholders e prendendo coscienza delle loro istanze e dei loro interessi.
Normalmente, un role-play coinvolge circa 20 persone e si articola in tre fasi:

  1. la fase preparatoria, in cui vengono assegnati i ruoli e illustrate le regole del gioco.
  2. lo svolgimento del gioco.
  3. l’analisi del gioco, in cui i partecipanti discutono di ciò che è accaduto durante la simulazione.

I moderatori hanno il compito di scandire i tempi delle attività e facilitare l’interazione tra i partecipanti durante lo svolgimento della simulazione.
Al termine delle attività, è possibile elaborare un report che evidenzi gli esiti della discussione.

Open Space Technology (OST)

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Izmo utilizza questo strumento principalmente in relazione alle attività di Animazione territoriale e Moderazione e facilitazione, e ha avuto modo di applicarlo concretamente nel corso del progetto OST –  Open Space Technology Corso Farini, a domani!
Riteniamo che la seguente definizione sia la più idonea per descrivere tale strumento
Izmo use this tool mainly in relation to the activities of Social events and Moderation and facilitation, Izmo was able to apply it in practice during the project OST – Open Space Technology Corso Farini, a domani!

For a english treatment of Open Space Technology, the reader should refer to http://en.wikipedia.org/wiki/Open_Space_Technology

La tecnica Open Space è stata creata nella metà degli anni ´80 da un esperto americano di scienza delle organizzazioni, Harrison Owen, quando si rese conto che le persone che partecipavano alle sue conferenze apprezzavano più di ogni altra cosa i coffee break. I seminari organizzati secondo la metodologia OST non hanno relatori invitati a parlare, programmi predefiniti, o espedienti organizzativi. I partecipanti, seduti in un ampio cerchio, apprendono nell’arco della prima mezz’ora come faranno a creare la propria conferenza. Chiunque intende proporre un tema per il quale prova sincero interesse, si alza in piedi e lo annuncia al gruppo, e così facendo assume la responsabilità di seguire la discussione e di scriverne il resoconto. Quando tutti gli intenzionati hanno proposto i propri temi, viene dato avvio alla prima sessione di lavoro e si comincia. Alla fine della giornata sarà distribuito ai partecipanti il resoconto di tutte le discussioni svolte.
Pochi elementi guidano l’evento. Quattro principi:
1. chi partecipa è la persona giusta;
2. qualsiasi cosa succeda va bene;
3. quando si inizia si inizia;
4. quando si finisce si finisce.
E la legge dei due piedi: “se ti accorgi che non stai né imparando né contribuendo alle attività, alzati e spostati in un luogo in cui puoi essere più produttivo”. All’interno dell’OST vengono riconosciuti comportamenti che tutti tendiamo ad assumere in situazioni collettive, ma in un contesto in cui le buone maniere sono temporaneamente ribaltate: non è scortese spostarsi da un luogo all’altro, anche mentre qualcuno sta parlando, e non lo è allontanarsi da un gruppo di lavoro se ci si vuole intrattenere con qualcuno. In sintesi nell’OST gli unici responsabili di un evento noioso o poco stimolante sono i suoi stessi partecipanti, e questa consapevolezza, inspiegabilmente, rende i lavori più intensi, appassionati e produttivi. Nessuno ha totalmente il controllo di ciò che sta succedendo, ma il risultato è di straordinaria creatività e responsabilizzazione.

fonte: Bobbio L. (a cura di), 2004, A più voci. Amministrazioni pubbliche, imprese, associazioni e cittadini nei processi decisionali inclusivi, Napoli, ESI.

European Awareness Scenario Workshop (EASW)

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Izmo utilizza questo strumento principalmente in relazione all’attività di Moderazione e facilitazione.
Riteniamo che la seguente definizione sia la più idonea per descrivere tale strumento.
Izmo use this tool mainly in relation to the activity of  Moderation and facilitation.
For a english treatment of EASW, the reader should refer to 
http://cordis.europa.eu/easw/home.html

L’EASW nato in Danimarca, è stato ufficialmente adottato nel corso del 1994 dalla Direzione Ambiente della Commissione Europea, nell’ambito delle politiche volte a promuovere l’innovazione sostenibile in Europa. L’EASW pone, infatti, una particolare attenzione al ruolo dello sviluppo tecnologico, invitando gli attori di una comunità a interrogarsi sui possibili obiettivi cui indirizzarlo e sulle concrete modalità di azione da mettere in campo a tal fine. Si propone, in altre parole, di sostenere e accompagnare uno sviluppo tecnologico in grado di rispondere effettivamente ai reali bisogni sociali di una collettività.
Attualmente, le sue principali applicazioni sono riconducibili al campo delle politiche ambientali, in particolare nelle aree urbane, ma anche, in alcuni casi, in altri contesti territoriali che intendano affrontare un cambiamento nel proprio modello di sviluppo.
A livello pratico l’EASW consiste in un workshop della durata di circa due giorni che coinvolge una trentina di partecipanti distribuiti tra quattro categorie fondamentali di attori: politici/amministratori, operatori economici, tecnici/esperti, utenti/cittadini. Il workshop, condotto da uno specifico team di facilitazione, prevede due fasi fondamentali:
• l’elaborazione di visioni future;
• l’elaborazione delle idee.
Nella prima fase, a ciascuna delle quattro categorie di attori è chiesto di sviluppare due ipotetici scenari futuri, orientati rispettivamente ad una visione catastrofica – in grado di far emergere i rischi più pericolosi – e ad una visione idilliaca – in grado di individuare gli obiettivi più ambiziosi. Una fase plenaria di discussione consente di confrontare gli scenari avanzati dalle diverse categorie e di individuare i quattro temi più significativi su cui concentrare l’attenzione nel corso della seconda fase.
A questo punto si individuano quattro nuovi gruppi a composizione mista tra le diverse categorie di attori, ciascuno dei quali si occupa di un tema specifico. Ricorrendo a sessioni successive di brainstorming e a tecniche di negoziazione ciascun gruppo giunge a elaborare un numero rilevante di idee e di possibili modalità di realizzazione, tra cui ne seleziona un massimo di cinque da presentare nella sessione plenaria di chiusura del workshop. Durante tale sessione, dopo la presentazione di ciascuna idea, una votazione finale di tutti i partecipanti individua le cinque idee più significative, da realizzare attraverso piani di azione congiunti.

fonte: Bobbio L. (a cura di), 2004, A più voci. Amministrazioni pubbliche, imprese, associazioni e cittadini nei processi decisionali inclusivi, Napoli, ESI.

Brainstorming

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Izmo utilizza questo strumento principalmente in relazione alle attività di Laboratori di progettazione, Arte e desing partecipato e Installazioni e architetture, e ha avuto modo di applicarlo concretamente nel corso del progetto Einstein school workshop.
Riteniamo che la seguente definizione sia la più idonea per descrivere tale strumento
Izmo use this tool mainly in relation to the activities of Workshop, Partecipatory design and art and Installation and architecture, Izmo was able to apply it in practice during the project Einstein school workshop.
For a english treatment of Brainstorming, the reader should refer to 
http://en.wikipedia.org/wiki/Brainstorming

Il brainstorming (letteralmente: tempesta di cervelli) è un metodo che ha lo scopo di sviluppare soluzioni creative ai problemi. È stato inventato negli Stati Uniti nella prima metà del secolo scorso da Alex Osborn. L’obiettivo del brainstorming è la produzione di “possibili soluzioni per un problema specifico”. Alla base vi è l’idea del gioco quale dimensione leggera che permette di liberare la creatività dei singoli e del gruppo, e che normalmente è impedita da una serie di inibizioni. Il gruppo ideale dei partecipanti non dovrebbe essere superiore ad una quindicina di persone, riunite comodamente attorno ad un tavolo o sedute in un salotto. Una volta messo a fuoco il problema e fissato un tempo limite per l’incontro, ciascuno esprimerà come soluzione al problema la “prima idea che gli viene in mente”, in rapida sequenza e per associazione di idee. Il brainstorming premia soluzioni il più possibile assurde, nella convinzione che più le proposte sono ridicole e più saranno interessanti e utili per individuare alla fine la soluzione migliore. Infatti esse saranno sottoposte ad un processo sempre più affinato di rielaborazione, di approfondimento, di revisione, da parte del gruppo, rifacendosi via via alle idee proposte da altri partecipanti, in modo da trasformare il carattere irrealizzabile e fantasioso delle idee iniziali in proposte sempre più pratiche e fattibili. La regola fondamentale del brainstorming è che i partecipanti non devono assolutamente esprimere giudizi sulle idee proposte dagli altri. L’obiettivo è infatti quello di produrre nuove idee, mentre il giudizio introduce un elemento di freno e induce atteggiamenti difensivi. Il brainstorming è condotto da un facilitatore, il quale deve fare attenzione a:
• proporre il problema iniziale in modo chiaro e semplice;
• invitare i partecipanti a sospendere il giudizio;
• favorire le idee estreme e spiazzanti e ad accogliere qualsiasi idea espressa;
• scrivere, su una lavagna o altro, per esempio su foglietti adesivi, tutte le idee espresse, in modo che siano visibili a tutti e possano essere utilizzate per successive elaborazioni;
• incoraggiare i partecipanti a elaborare variazioni sulle idee espresse da altri.
Quando conviene organizzare un brainstorming? Quando abbiamo di fronte un problema relativamente semplice o ben definito e quando abbiamo bisogno di trovare soluzioni non scontate. Le questioni da esplorare possono essere, per esempio: “Che cosa possiamo fare per la manutenzione del giardino pubblico?”, “Come si può gestire il problema della conflittualità tra auto e pedoni?”, “Come possiamo rendere attraente per i cittadini l’idea della raccolta differenziata?”.

fonte: Bobbio L. (a cura di), 2004, A più voci. Amministrazioni pubbliche, imprese, associazioni e cittadini nei processi decisionali inclusivi, Napoli, ESI.

Planning for real

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Izmo utilizza questo strumento principalmente in relazione alle attività di Moderazione e facilitazione e Laboratori di progettazione.
Riteniamo che la seguente definizione sia la più idonea per descrivere tale strumento
Izmo use this tool mainly in relation to the activities of Moderation and facilitation and Workshop.
For a english treatment of Planning for real, the reader should refer to 
http://www.planningforreal.org.uk/

Molte persone non sono abituate a prendere la parola in pubblico e a sostenere una discussione. Esistono diverse tecniche che aiutano le persone a interagire tra di loro usando strumenti diversi dalla discussione in un luogo pubblico, ponendole di fronte a simulazioni del problema per loro facilmente comprensibili e mettendole in condizione di esprimere le loro preferenze in modo
facile e intuitivo. Tra di esse, Planning for Real è un metodo di progettazione partecipata, sviluppato a partire dagli anni ’60-’70 dalla Education for Neighborhood Change dell’Università di Nottingham e registrato dalla Neighborhood Initiatives Foundation (NIF), un’organizzazione no profit fondata nel 1988 da Tony Gibson con sede a Telford in Inghilterra. Planning for Real è una tecnica alternativa alla discussione pubblica che consente a ogni partecipante di esprimere le proprie idee e le proprie opinioni liberamente, facilmente e in modo anonimo. Il punto di partenza è sempre una rappresentazione dell’area d’intervento attraverso un modello tridimensionale (un plastico), il cui scopo è quello di aiutare gli abitanti a identificare ogni elemento del proprio quartiere e a individuare su di esso gli interventi che ritengono necessari. È importante che le dimensioni e le caratteristiche del plastico stimolino i partecipanti a mettere mano al plastico, consentendo loro di riconoscere e di confrontarsi con i luoghi rappresentati. Il plastico può anche essere realizzato in collaborazione con la comunità locale, favorendo in questo modo il suo
coinvolgimento. Ogni persona è chiamata a posizionare sul plastico apposite carte-opzione, ciascuna delle quali indica un intervento migliorativo (per esempio una pista ciclabile, un parco giochi, degli alberi, una siepe, un negozio, un parcheggio). È importante che la fattibilità e la praticabilità di tutte le carte-opzione siano verificate, dal punto di vista tecnico e politico, attraverso una fase di indagine preliminare. I cittadini sono accompagnati nel loro percorso da un apposito gruppo di facilitatori, che in maniera neutrale interagisce con loro, allo scopo e nella misura sufficiente a registrare le loro opinioni e le motivazioni alla base delle loro scelte. Esiste anche la possibilità di segnalare alcuni suggerimenti per iscritto. Inoltre è importante prevedere strumenti informativi (pannelli a muro, copie di documentazioni, ecc.), affinché i partecipanti abbiano una visione il più possibile completa delle principali questioni relative alla futura trasformazione urbana: budget disponibile, esempi di soluzioni sperimentate altrove, vincoli e
standard urbanistici, ecc. Al termine delle giornata, lo staff tecnico esamina le carte che sono state giocate dai partecipanti nei diversi punti del plastico allo scopo di stabilire come sono distribuite le preferenze dei cittadini e di rilevare anche l’eventuale presenza di opzioni conflittuali. La Neighborhood Initiatives Foundation produce una serie di pacchi preconfezionati, esplicitamente destinati alle comunità locali e alle scuole, per facilitare la costruzione dei materiali necessari e favorire così la diffusione di questa tecnica partecipativa.

fonte: Bobbio L. (a cura di), 2004, A più voci. Amministrazioni pubbliche, imprese, associazioni e cittadini nei processi decisionali inclusivi, Napoli, ESI.

Focus Group

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Izmo utilizza questo strumento principalmente in relazione alle attività di Animazione territoriale e Moderazione e facilitazione, e ha avuto modo di applicarlo concretamente nel corso del progetto Focus Group Vanchiglia.
Riteniamo che la seguente definizione sia la più idonea per descrivere tale strumento

Izmo use this tool mainly in relation to the activities of Social events and Moderation and facilitation, Izmo was able to apply it in practice during the project Focus Group Vanchiglia.
For a english treatment of Focus group, the reader should refer to
http://en.wikipedia.org/wiki/Focus_group

Il focus group è un piccolo gruppo di persone (generalmente da 4 a12) che discute su uno specifico tema. Si ricorre a questa tecnica quando si ha la necessità di mettere a fuoco (da cui il nome focus group) un fenomeno o indagare in profondità su uno specifico argomento, utilizzando l’interazione che si realizza tra i componenti del gruppo. I partecipanti devono essere selezionati con attenzione in modo da poter contribuire, da diversi punti di vista, alla focalizzazione della questione. E dovrebbero essere messi il più possibile in condizione di parità: è quindi raccomandabile una certa omogeneità tra i partecipanti (per esempio rispetto al grado di istruzione) per evitare squilibri troppo forti nella comunicazione. Il focus group è generalmente assistito da un facilitatore o moderatore che gestisce la discussione e stimola l’interazione tra i partecipanti. La discussione è impostata in modo del tutto informale: sono ammesse domande reciproche, dichiarazioni di disaccordo (ma vanno evitati giudizi negativi), interruzioni. Tutte le informazioni emerse nel corso dell’incontro devono poi essere elaborate e interpretate. Il documento finale può consistere in una sintesi o nella trascrizione integrale della discussione.
La tecnica del focus group può essere usata, all’interno di processi decisionali più complessi, per diversi scopi. Per esempio:
• per definire gli obiettivi operativi;
• per identificare e definire un problema che potrebbe avere diverse
sfaccettature;
• per impostare un vero e proprio lavoro di progettazione di una
politica o di un intervento;
• per studiare quali reazioni susciterà un intervento presso certe
categorie di persone.

fonte: Bobbio L. (a cura di), 2004, A più voci. Amministrazioni pubbliche, imprese, associazioni e cittadini nei processi decisionali inclusivi, Napoli, ESI.